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松下”断腕式”转型：万人裁员与B2B战略重构百年家电帝国，以”外科手术”切除非核心资产换取新能源赛道重生机遇。
万人裁员的”外科手术”
5月9日，松下集团宣布的万人裁员计划犹如一记惊雷。这并非简单的成本削减，而是一场针对”企业肥胖症”的精准外科手术：在日本本土和海外市场各裁撤5000人，重点切除工业设备（35%）、影像产品等”非增长业务”的冗余组织。更值得关注的是其”组织再造”逻辑——通过解散松下电器株式会社，将分社转变为独立核算的事业公司。这种”大动脉手术”预计带来1300亿日元（约64.4亿人民币）的阵痛，却有望在2026年前实现1220亿日元的收益改善。正如松下CEO楠见雄规所言：”我们不是在裁员，而是在重塑肌肉记忆。”
中国市场的”冰火两重天”
在中国这个占据集团23%营收的最大海外市场，松下正经历着戏剧性的分裂：一方面，空调品类市占率仅剩0.24%，被美的、格力挤压到边缘；另一方面，B2B业务却悄然构建新增长极。38个健康智能住空间项目采用”轻资产”模式快速复制，新能源汽车零部件订单年增40%。这种”退守B端”的战略转向，实则是日企在中国消费市场困境的缩影——奥维云网数据显示，日系家电品牌均价高出国产35%，但智能化功能得分平均低22个百分点。松下中国东北亚公司总裁木下步的反思很具代表性：”我们曾以为’日本品质’足以溢价，却忽视了本地化创新的速度。”
电视业务的”安乐死”抉择
被列为”非核心资产”的电视业务，折射出传统家电巨头的转型之痛。2024年全球202万台的出货量，仅为三星的1/18。这个曾让松下引以为傲的部门，如今面临三种命运：出售、合资或直接退出。内部流出的评估报告显示，即便保留品牌授权模式，年亏损仍将达80亿日元。更深远的影响在于战略认知的转变——松下终于承认，在OLED面板等核心部件受制于人的情况下，继续坚守整机制造已是”沉没成本谬误”。正如东京大学商业教授佐藤健一的评价：”放弃电视，等于松下正式告别了’家电帝国’的旧梦。”
组织僵化的”解冻实验”
松下此次改革的深层意义，在于试图打破延续百年的”年功序列制”桎梏。在名古屋工厂试点的新人事制度显示：
- 管理岗任期制：所有课长以上职位5年轮换
- 薪酬带宽改革：同岗位最高最低薪差从1.8倍扩至3.5倍
- 项目制用工：30%研发人员转为合约制
这套组合拳直指日企通病——据东京商工会议所调查，日本制造业间接部门人均效能仅为德国同行的63%。改革推进办主任田中宏明的笔记本上写着：”我们要把金字塔变成乐高。”
新能源赛道的”隐形赌注”
在财报的阴影下，很少有人注意到松下在新能源领域的布局：车用4680电池量产良率已提升至92%，特斯拉上海工厂的供应份额从15%增至25%；氢能业务更是获得日本政府2.4亿美元补贴，用于建设全球最大电解槽工厂。这些投入短期内难以体现在报表上，却暗合了楠见雄规的预言：”未来松下的标签不是’家电’，而是’能源解决方案’。”大阪工厂那条将电视生产线改造成电池模组产线的视频，恰似这个百年企业最生动的转型隐喻。
在东京松下博物馆，初代电灯插座与最新氢燃料电池被并置展示。这种时空对话揭示了一个残酷真相：没有永恒的产业巨头，只有不断自我革命的企业生命。当中国游客惊讶地发现，曾经需要代购的松下电饭煲，如今在功能上已被小米超越70%时，松下的万人裁员就不再是衰落的信号，而是重生的阵痛。或许正如其企业训诫所言：”像水一样，既能适应任何容器，又永不失去本质。”这场转型的本质，正是要找回那被规模稀释了的”水性”。
